Кризис: время новых возможностей, время побеждать!

23 мая 2011 - Valentina Mogilina
Кризис: время новых возможностей, время побеждать!

 Опросив в начале позапрошлого года руководителей почти 900 крупнейших компаний мира на предмет стратегических целей и задач на 2009 год, эксперты компании «Эрнст энд Янг» вынуждены были констатировать неутешительный факт: почти три четверти опрошенных в качестве ключевого стратегического приоритета обозначили сохранение существующего бизнеса (попросту - выживание), и лишь 19% намеревались использовать экономический спад с целью выявления новых возможностей на рынке. Годом позже ситуация радикально изменилась. 


Результаты нового исследования – «Уроки кризиса» (Lessons from change) продемонстрировали, что к началу декабря 2009 года доля компаний, планирующих реализацию новых возможностей в следующем – 2010-ом – году, возросла до 34%. И большинство с этой задачей – с реализацией новых возможностей – по итогам ушедшего года успешно справились. 
Кто и как смог победить в конкуренции за рост в турбулентной среде? Какие приемы для этого использовались? 
Наш собеседник – Ольга Горбановская, партнер компании «Эрнст энд Янг» (г. Киев)  кандидат экономических наук (1997 г.) 


Вопросы

Складывается ощущение, что успеху в условиях кризиса ОБЯЗАТЕЛЬНО должен предшествовать процесс сокращения издержек. Когда читал и смотрел всякие интервью с руководителями разных компаний (особенно в разгар кризиса - конец 2009-го - начало 2010-го), удивлялся тому, что практически все эти руководители, рассказывали о том, что кризис -- это такое себе очистительное мероприятие. Мы, дескать, провели ревизию, избавились от нехороших активов, штат "раздутый" подсократили... В общем и целом  -- оздоровились и теперь с оптимизмом смотрим в будущее. А если бы кризис не случился, всегда хотелось спросить мне, вы бы идальше работали с "раздутым" штатом и не задумывались бы о рентабельности бизнеса?

А вам приходилось сталкиваться с комапниями, которые входили в кризис с оптимальной производственной структурой, сбалансированными бюджетами, вменяемыми издержками?    

Замечательный вопрос. К счастью, нам приходилось сталкиваться с такими предприятиями, наверное, потому, что специфика нашей работы в том, что мы работаем с крупным бизнесом и с достаточно продвинутым бизнесом, и вот среди наших клиентов ряд клиентов уже выглядел достаточно оптимально на пороге нового кризиса. В основном это были те компании, которые давно пришли в Украину, установили здесь свой бизнес еще до кризиса 1998 г., который пришлось пережить. 

Так вот те компании, которые в полной мере пережили кризис 1998 г. и сделали соответствующие выводы, они подошли к новому кризису уже готовыми и там практически не оставалось средств для очистки, урезки, сокращений, там уже принимались решения относительно того, как этот бизнес будет двигаться дальше, т.е. как менять подходы к рынку, к каналам сбыта, какие новации должны быть, какие новый технологии применять, кого из слабых конкурентов скупать. То есть, действительно, к счастью, нам пришлось столкнуться с таким бизнесом. По известным причинам я не буду называть имена компаний, потому что у нас со всеми клиентами заключены договоры о неразглашении названий, т.е. чтобы дать вам это имя, мне нужно было бы послать письменный запрос в компанию, получить письменное разрешении, это достаточно длительная процедура. 

Но такие бизнесы были, таких бизнесов было где-то 20-25% от всего пула, потому что, как правило, бизнес в Украине рос достаточно быстрыми темпами, конечно, в зависимости от отрасли, но вот именно эти быстрые темпы роста они не позволяли очень внимательно и активно отслеживать фактическую ситуацию с эффективностью операционной модели, поэтому когда этот бурный рост прекратился, появились наконец-то возможность и время отдышаться, не гнаться за 2-цифровым и более ростом, за ростом иногда 100% в год, появилась возможность отдышаться и сделать вывод, может быть, есть смысл что-нибудь пересмотреть. То есть были люди и компании, которые входили в кризис уже с оптимальной структурой, и тогда у них темпы выхода из кризиса были гораздо более быстрыми, чем у всех остальных, они не задавались вопросом выживания. То есть был процент компаний, которые не задавались вопросом выживания, был вопрос, как же мы будем развиваться дальше, может, не с такими темпами. Но, конечно же, был бизнес, который кардинально менял операционную модель.

 
А вы могли бы рассказать о методологии проведения ваших исследований. Какие цели преследовались, какие вопросы задавались? Каким компаниям (вы их по каким-то признакам отбирали... если отбирали)? Мне всякие исследования бизнес-настроений всегда напоминали гадание на кофейной гуще... Ну какая приличная компания в ответ на вопрос: "Ну как, вам полегчало?", -- ответит "нет" (особенно, если есть возможность скрыть реальное положение дел от акционеров, от рынка)? Детектор лжи применяли?
 

Спасибо большое за вопрос. Вопрос поставлен в достаточно интересной плоскости. На самом деле методология проведения подобных исследований сводится к тому, что мы разрабатываем вопросники, специализированные под каждое исследование, и проводим эти исследования либо с помощью рассылки этих вопросников и потом последовательной валидации полученной информации, либо с помощью интервью. 

Поскольку исследований с 2008 года по настоящее время проводилось несколько, даже достаточно большое их количество, только глобальных исследований проводилось четыре и локальных порядка двух десятков, как правило, все они проводятся с помощью вот такой методики. Естественно, вопросы отбираются, тщательно формулируются, тщательно перепроверяются, тестируются сначала на собственных сотрудниках, потом на, скажем так, близких клиентах, чтобы избежать двусмысленностей, потому что в зависимости от того, как ты поставишь вопрос, ты можешь предположить, какой ты получишь ответ. 

Существуют специальные руководства по методике составления вопросов. Я думаю, я сейчас в эти подробности углубляться не буду. Что касается детектора лжи, тут он, конечно, не применяется. Да и смысла в этом большого нет, потому что обычно подобные исследования проводятся в среде клиентов, которые знают наверняка, в силу заключенных с нами соглашений, что информация, которую мы получаем от них, остается конфиденциальной. По результатам этих исследований нельзя идентифицировать ту или иную компанию, поэтому смысла скрывать реальное положений вещей, т.е. причин скрывать реальное положение вещей, у наших респондентов обычно нет. Потому, как правило, это всегда соглашения о неразглашении конфиденциальной информации, они гарантируют качество ответов. 

Если у нас по каким то причинам возникают сомнения в качестве входящей информации, то мы, как я уже говорила, валидируем собранные нами вопросники с помощью уточняющих, наводящих вопросов, если это прямой доступ к респонденту. Если же это интервью, то тут всегда есть возможность уточнить, спросить, выяснить, так ли мы поняли, потому что даже в тех исследований, которые мы делаем по рынку труда Украины, содержится масса конфиденциальной информации, масса информации по уровню зарплаты, по социальным льготам и тут всегда есть риск ошибки у тех, кто заполняет наши вопросники, естественно, приходится часто и много перепроверять. Потому детектор лжи нам не нужен, у нас есть все условия, чтобы собирать актуальную и валидируемую информацию от наших респондентов. А что касается доверия к бизнес-прогнозам или к анализу бизнес-информации, действительно, всегда есть вероятность и доля неправильных прогнозов. Но с другой стороны, если этих исследований не проводить, то шансов определить стратегию на основе текущей ситуации будет гораздо меньше. 

 
 Буквально на прошлой неделе прошла информация о том, что корпорация BBC до 2013 года сократит 360 из 1600 сотрудников своего онлайн-подразделения. Через сутки - еще новость. Испанская медиагруппа Prisa уже в текущем году сократит 18% сотрудников -- это около 2,5 тысяч человек. Медийная отрасль явно продолжает переживать не лучшие времена... А те успешные компании, которые вам удалось обнаружить, к каким отраслям относились? Может их успешность отношением к определенной отрасли и объясняется?  
 

Я с сожаление для себя прочла новости о ВВС, особенно мне жаль было украинского ВВС, с которым мне приятно очень было сотрудничать. И с очень большой болью в душе восприняла в принципе эту новость. Очень надеюсь, что это временная мера. Что касается принадлежности к отрасли, это абсолютно верный вопрос. Действительно, не знаю, к счастью или несчастью, успешность бизнеса предопределялась принадлежностью к той или иной отрасли. Успешными, как мы видим, были отрасли, которые концентрировали свои усилия на товарах массового потребления. Там, где росли цены, там, где все-таки не сильно падал спрос. 

Кроме этого, там еще была фармацевтика. То есть вот эти отрасли, им удалось достаточно активно и быстро развиваться. И, пожалуй, даже среди наших клиентов были случаи, когда руководители компаний говорили: "Знаете, мне даже неудобно, но наша компания чувствовала себя достаточно хорошо в этот период, мы даже успели нарастить обороты". В то же время были отрасли, которые очень сильно пострадали. В том числе, кстати, это был и медийный бизнес. Известны случаи массового закрытия филиалов полиграфических предприятий. У меня есть масса знакомых, которые потеряли работу там, потому что закрывались издания, закрывались предприятия. И медийный сектор, действительно, очень сильно пострадал. Кроме того, очень сильно пострадал автомобильный сектор, потому что практически не было кредитования. Пострадал сектор недвижимости, пострадал сектор строительства. Эти сектора восстанавливаются достаточно медленными темпами. Пострадала тяжелое машиностроение, пострадала металлургия. Но она начала потихонечку восстанавливаться, когда выросли цены на металл…Конечно, если шансы благоприятные, то при условии правильного и мудрого управления компанией бизнес имеет шансы быть не просто успешным, а гиперуспешным. Это вот рост прибыли на 20% в самый кризисный год у 7% этих компаний. Так что, действительно, вы абсолютно правы, суперуспешность предопределялась в том числе и внешними факторами, ситуацией в отрасли, которая была характерна на этот период времени. 

Но в тоже время стоит сказать, что даже если отрасль не была супер- или гиперуспешной, как минимум, задачу выживания при мудром менеджменте можно было решить. Но, кстати, по результатам наших локальных, уже украинских исследований, те бизнесы, которые достаточно серьезно пострадали в прошлые годы, начинают быстро брать реванш, по крайней мере, в тех успешных предприятиях, которые мы наблюдаем. Кстати, планируется, по крайней мере, прогнозируется, быстрое движение вперед IT-сектора. Я знаю, насколько это будет отягощено ситуацией с Налоговым кодексом, ситуацией с частными предпринимателями, поскольку многие компании успешно пользовались услугами частных предпринимателей при найме своих людей. Я думаю, что это, конечно, будет тормозящим фактором для развития, но глобальные исследования говорили, что IT-сектор должен подниматься быстрее, чем все остальные. Мы, конечно, будем наблюдать ситуацию, будем смотреть, как отраслевые различия влияют на успешность бизнеса, но, действительно, такой фактор присутствует.

 
. А почему подобные исследования ваша компания не провела в Украине? Как Вы думаете, если бы такое исследование было проведено у нас, каковы были бы результаты?

Может, они не так ярко публиковались…

Они, конечно, отличались бы. Мы проводили, во всяком случае, в 2009 г. ежеквартально опросы на предмет того, насколько кризис повлиял на бизнес компаний в Украине, и порядка 85-90% компаний действительно признались, что он повлиял и повлиял существенно. То есть подобные вопросы, как и в глобальном исследовании, задавались и в локальном исследовании. Поскольку эти исследования мы проводили совместно с Европейской бизнес-ассоциацией, иногда с Союзом предпринимателей Украины, мы публиковали их в виде пресс-конференций там же, т.е. они звучали именно на этих мероприятиях и в пресс-релизах, может, они не так широко были доступны. Но результаты, с точки зрения отраслей, с точки зрения пострадавших отраслей, были достаточно серьезным образом похожи на глобальные, только, естественно, с украинским контекстом. (Что такое, простите, украинский контекст?) Как раз та сложность ведения бизнеса, которая есть в Украине. Например, достаточно сложно менять операционную эффективность, если ты не знаешь, как изменение законодательства повлияет на те же способы. Тот же подход к начислению заработной платы. Сложно планировать и прогнозировать, когда ты не знаешь, как твое слово отзовется. 

Украинский контекст — это как раз коррупция, это как раз неспособность защитить себя в суде, это как раз та ситуация, когда при абсолютно равных условиях, разный результат. Т.е., например, есть два клиента, которые абсолютно из одно и той же отрасли, и у того, и у другого клиента есть менеджмент иностранный, который платит налоги здесь, в Украине, и почему-то к одному менеджменту предъявляются претензии относительно того, какая ставка налогов применима к доходам этого менеджмента, а к другому клиенту не ставятся такие вопросы. И клиент вынужден рьяно отстаивать свои права в суде. А это не так легко, потому что судебные заседания переносятся, откладываются и т.д. На самом деле, на мой взгляд, это и есть украинский контекст, который иногда мешает даже внедрять те изменения, которые хотелось бы внедрить в работу предприятия. 

Но 85% наших респондентов сказали, что они тотально поменяли операционную модель, 60% компаний говорили, что они меняли подходы к управлению рисками, большая часть компаний действительно была озабочена выживанием. Гораздо меньшая доля компаний была, скажем так, сфокусирована на рост. То есть тенденции были похожие, может быть, различались проценты. Но поскольку эти исследования проводились достаточно часто, т.е. они проводились чаще, чем глобальные, сейчас все эти проценты уже сложно называть. Но тут стоит еще сказать, что нам, конечно, посчастливилось работать с хорошей выборкой компаний, т.е. если это порядка 100-150 компаний, то это, как вы понимаете, авангард бизнеса и это преимущественно крупные международные компании, у которых есть бизнес в Украине, потому часто их действия здесь диктуются, в том числе, и глобальной политикой. То есть просто они применяют эту глобальную политику в украинском контексте с поправочными коэффициентами. Потому если будет интересно получить более подробную информацию уже по процентам по результатам украинских исследований, вы всегда можете точно так же обратиться и в наш маркетинг, и ко мне лично, если застанете меня на месте, и я с удовольствием поделюсь.

 
 
 Исследовала ли ваша компания вот какой вопрос: откуда брали ресурсы компании, планировавшие "реализацию новых возможностей"? Какова доля тех, кто использовал исключительно внутренние резервы, тех, кто занимал на развитие? Возможно, кто-то использовал смешанный вариант?
 

Мы решили не просто по каким-то качественным параметрам определить, чем же отличается успешная компания от неуспешной, мы решили это сделать в виде количественном. Что мы сделали, мы отобрали, вот у нас как раз был один из обзоров "Уроки кризиса", это было порядка 900 респондентов, 900 достаточно крупных международных бизнесов. С помощью исследований мы определили, чем отличались действия компаний успешных от действий компаний неуспешных. Успешность мы определяли показателем прибыли до вычета процентов на капитал, налогов, амортизации, износ основных средств. Вот у этих 30% успешных компаний этот показатель прибыли вырос за год практически на 5% и выше, т.е. вот это считалось успешностью. 

Причем нас поразил тот факт, что у 7% из вот этих успешных показатель прибыли вырос за год более чем на 20%. Как раз эти компании представляли для нас особый интерес. Мы как раз и сравнивали их действия с действиями остальных компаний, у которых финансовые результаты не были столь привлекательными. Что делали успешные компании на протяжении года, что, собственно говоря, как мы и предполагаем, их привело к столь успешным результатам? Самое первое и самое главное, пожалуй, отличие, это была скорость принятия решений. На сколько мы увидели по ответам наших респондентов, в тех компаниях, в которых показатели прибыльности росли и росли достаточно активно, были предприняты серьезные действия для ускорения темпов принятия решений. 

Естественно, этот вопрос в первую очередь становится важным и значимым для крупного бизнеса, потому что в небольшом, среднем бизнесе решения принимаются гораздо быстрее. И только с большими масштабами растет проблема скорости принятия решений. И вот как раз крупные бизнесы и озадачились тем, чтобы как можно серьезнее сократить путь от принятия решения до его внедрения. Это делалось с помощью разных методов, для этого использовались различные коммуникационные мероприятия, на которых руководство компаний доводило до сотрудников компаний информацию, какова же новая стратегия компании, как важно ее вовремя быстро внедрить, как важно правильно управлять рисками, какие это риски на сегодняшний момент, как важно оценить и взвесить эти риски до внедрения окончательного решения. То есть, это были коммуникационные мероприятия, но это были еще и мероприятия, направленные на изменении процедуры оценки эффективности работы персонала. 

То есть были поставлены новые задачи или были пересмотрены задачи, изменились критерии оценки эффективности и среди этих ключевых показателей эффективности была, в том числе, и скорость и принятия решений на разных уровнях, и, в общем-то внедрение этого решения. Таким образом, нацеливали персонал на внедрение этих решений. Естественно, не обошлось и без пересмотра планов стимулирования, т.е. премии, бонусы платились не за процесс, а за конкретный результат, т.е. за тот факт, что решение действительно было принято своевременно и принесло какие-то результаты для компании. То есть это первое, самое важное отличие. Вторым отличием была как раз фокусировка и акцент на операционной эффективности, т.е. те компании, которые достаточно хорошо себя проявили с точки зрения прибыльности, постоянно были озабочены вопросом операционной эффективности. В принципе, следует отметить, что порядка 90% компаний вынуждены были поменять свои операционные модели и у 70% компаний эти изменения носят уже постоянный характер. 

Поэтому вопросы операционной эффективности на всех уровнях работы бизнеса, начиная от пересмотра бизнес-процессов и как раз заканчивая выплатой бонусов за индивидуальный результат, как раз очень серьезно внедрялись. То есть, это второй момент. Третьим моментом, на который мы обратили особое внимание, был как раз пересмотр подходов к рынкам сбыта. Очень серьезным образом компании, которые показали себя финансово очень привлекательно, подходили к расширению рынков сбыта. 

Во-первых, самым проверенным методом оказалась географическая диверсификация, например, ряду украинских компаний удалось подобрать под себя бизнесы компаний из других стран, т.е. централизованно начать руководить компаниями ряда стран СНГ из Украины. Наблюдались такие варианты. Естественно, в качестве еще одних методов работы с рынками сбыта были альтернативные каналы дистрибуции, какие-то инновационные продукты, какие-то новые технологии, нетрадиционные методы работы с сетью сбыта, т.е. это все возможные варианты расширения рынков сбыта. В том числе это, естественно, была чистка продуктовой линейки, отказ от неприбыльных продуктов, отказ от неприбыльных каналов сбыта, и, конечно же, наиболее активные, наиболее жестко действующие скупали слабых конкурентов, в том числе за счет этого расширяя рынки сбыта и расширяя клиентуру. Естественно, озабочены были компании наиболее успешные своей репутацией и репутацией в глазах клиентов, потому, как ни удивительно, 2009-2010 гг. отмечены были тем, что у крупных компаний серьезным образом продвинулись проекты по корпоративной социальной ответственности, которые были направлены на укрепление репутации бизнеса как в глазах клиентов, так и в глазах общественности. 

И еще одним отличием успешных компаний от неуспешных было как раз то, что успешные компании не прекратили инвестиции в персонал. Несмотря на то, что мы наблюдали массовое сокращение затрат на персонал в разных аспектах, в самых жестких вариантах это сокращение персонала либо сокращение зарплат, в самых наименее жестких это отказ от каких-то видов дорогостоящих тренингов, то как раз в успешных компаниях не жалели средств на развитие своего персонала. 

В первую очередь, конечно, начиналось все с руководства, руководство оценивали достаточно серьезно, и мы наблюдали рост спроса на оценку топ-менеджмента, и по оценке топ-менеджмента принимались решения – либо менять руководство высшего звена, либо разрабатывать для них программы обучения или развития, чтобы дать им возможность получить новые инструменты работы в условиях турбулентности. И это касалось не только высших звеньев руководства, но и среднего звена, а также про-звена, где это было критически необходимо для бизнеса. То есть те, кто не бросил инвестировать в свой персонал, в итоге выиграл, потому что стратегия обрезания затрат по все направлениям бездумная оказалась проигрышной. Вот, пожалуй, четыре различия, такой вот портрет идеального, наверное, бизнеса в условиях экономической турбулентности. 

 
 
. В прошлом году на национализацию банков государство потратило огромные средства принадлежащие налогоплательщикам. Как Вы оцениваете уровень работы временной администрации в банках? Какие перспективы существования этих банков и выйдут ли они на хоть какой нибудь уровень рентабельности?
 

Я, конечно, опять же не банкир. Думаю, что об эффективности работы временной администрации национализированных банков будет судить Нацбанк, и о том, какие перспективы сулит нам это проект как государству в целом. Лично я, как обыватель, честно говоря, не жду, что ситуация существенным образом в национализированных банках улучшится, во всяком случае, не в ближайшее время, на мой взгляд. И я думаю, может случиться так, что потребуется и докапитализация. 

Если говорить о бизнес-климате в целом, о там, кстати, тоже был один из вопросов, насколько бизнес-климат в стране в целом изменился и насколько он улучшился в связи с теми изменениями, которые произошли за последние два года, тут, я думаю, можно ответить с помощью всеми признанных экспертов. Это Всемирный банк, который ежегодно публикует результаты своих исследований по оценке легкости ведения бизнеса в 183 странах. 

Стоит отметить, что Украина, по прогнозам на 2011 г., т.е. по результатам уже за 2010 г., попала в этот список уже на "почетном" 145-м месте из 183 стран, поднявшись на две позиции. В прошлом году мы были на 147-м месте, сейчас поднялись на 145-е. Причинами, по которым мы туда поднялись, было некоторое улучшение в части легкости открытия бизнеса. То есть открывать бизнес стало чуть легче, чем это было раньше. В то же время так же сложно осталось этот бизнес закрыть, так же сложно платить налоги, так же сложно работать с бюрократической машиной. То есть уровень коррупции у нас, к сожалению, остался на прежних своих позициях. И об этом достаточно серьезно беспокоиться вся мировая общественность, мировое сообщество. То есть, к сожалению, Украина пока что делит позиции по привлекательности для легкости ведения бизнеса где-то рядом с Угандой. Все-таки хочется надеяться на то, что пусть хоть и плавными шагами, пусть хоть и по две позиции в год мы будем двигаться не вниз, а вверх. 

Кстати, наш ближайший сосед Россия, если я не ошибаюсь, где-то на 125-м месте, т.е. все-таки с отрывом. Хотелось бы верить, что мы где-то с определенного момента времени будем двигаться с меньшим отрывом, не такими медленными темпами. Но я думаю, что работы еще предстоит немало, особенно в виду того, что Налоговый кодекс, несмотря на то, что он все-таки был введен в действие, оставляет еще много вопросов для бизнеса и, естественно, легкости ведения бизнеса, т.е. невыносимой легкости бытия у нас еще не появилось. 

 
 
. Можно ли ожидать в 2011 году повышенного интереса зарубежных инвесторов к Украине в связи с приближением Евро-2012 и более-менее стабильной политической обстановкой?
Если да, то в каких отраслях бизнеса?
 
Я думаю, что прогнозы я, наверное, давать не буду, дело это очень неблагодарное, потому что редко они по-хорошему сбываются. Лично я, честно говоря, на ближайший год не жду какой-то резкой активности зарубежных инвесторов, потому что они все-таки пока очень осторожно подходят к украинскому рынку, во всяком случае, как я уже упоминала, крупных средств в Украину, по-настоящему крупных средств в Украину пока не заводят, и заводить не планируют. Потому я думаю, что 2011 г., скажем так, будет переходно-переломным, и, может быть, в 2012 г. мы сможем почувствовать какую-то оттепель с точки зрения притока иностранных инвестиций, потому что дальше уже откладывать будет некуда. 

Если такая возможность, как Евро-2012, не будет использована, тогда в принципе будет сложно говорить о том, как Украину будет воспринимать западные инвесторы. Но к этому моменту надо было бы облегчить условия ввода капитала и в тоже время защитить права тех же инвесторов в Украине, что, я думаю не такой уж быстрый процесс, на сегодняшний момент. Так что я не думаю, что приток иностранный инвестиций серьезным образом увеличится. Да, понятно, что инфраструктура страны должна развиваться в связи с Евро-2012, понятно, что нам нужно строить отели, нам нужно строить дороги, а это автоматически влечет за собой вопрос, что, по идее, отраслями, которые должны быть успешными, будут как раз отрасли, занятые в развитии инфраструктуры, но есть определенные сомнения на этот счет. И не только у меня, но и у других экспертов, специалистов, потому пока что от прямых прогнозов я уклонюсь.

 
В прошлом году для аудита работы правительства Юлии Тимошенко была выбрана малоизвестная американская компания Trout Cacheris. Как Вы думаете, почему была выбрана именно она, а не ваша компания с мировым именем?
 

Мне, конечно, же не известны критерии выбора этой компании для проведения данного исследования. Но, думается, здесь сыграла роль непосредственно специализация этой компании. Потому что такие компания, как "Эрнст энд Янг", компании "большой четверки", никогда не специализировались на уголовных расследованиях, на резонансных расследованиях правительственной деятельности. И, наверное, следует предполагать, что была выбрана эта компаниях по фактору принадлежности к этому узкому сегменту и по каким-то проведенным уже в этой области проектам. 

 
 
 
 
 
 
Кризис так тяжело отразился на украинском бизнесе вследствие полного неумения отечественного менеджмента работать в подобных условиях. Поэтому руководители делали наиболее очевидные для них вещи - увольняли людей.
Может по итогам кризиса стоит открыть какие то курсы или книжку сделать. В вашей компании думают над этим?
 

Что касается второго вопроса, который говорит о тренингах и книгах, то первое, что меня немножко зацепило, это мнение о полном неумении наших украинских руководителей руководить бизнесом. Тут, пожалуй, я себе позволю не согласиться, поскольку наши исследования немножечко говорят о другом. Не все предприятия сокращали персонал. Если верить ответам наших респондентов, которых было в Украине порядка 150-160 компаний, которые принимали участие в наших регулярных исследованиях, которые были на ежеквартальной основе, то за 2010 г. сокращали персонал порядка 16-17% наших респондентов. Это не есть много. 

Конечно, 2009 г. был более жестким с точки зрения сокращения персонала, т.е. это было порядка 30-35% компаний. То есть далеко не все руководители прибегали к таким мерам, не всегда оправданным. И мне было очень приятно наблюдать как раз тех руководителей, которые принимали очень обоснованные и взвешенные решения, и достаточно быстро, и сумели продвинуться вперед в том числе благодаря полной перестройке бизнеса. Потому не соглашусь с тем, что руководство наших украинских компаний не умеет управлять. Что касается книг и что касается курсов, то курс, действительно, был разработан и введен в работу нашей компанией. Это курс мини-МВА, который был разработан еще в октябре-ноябре 2008 г. и за 2009-2010 гг. нам удалось обучить несколько десятков и топ-менеджмента, и руководителей среднего звена разных компаний. Это курс представлял собой очень интенсивный 5-дневный курс, и каждый из них был посвящен определенной сфере работы бизнеса. И, конечно, он был очень серьезно осмыслен и переосмыслен с точки зрения ведения работы в условиях экономической турбулентности. 

То есть курс есть, и, кстати, этот курс продолжает оставаться одним из самых популярных курсов среди всех остальных видов обучения, которые мы предоставляем внешнему миру через нашу Академию бизнеса. И там, действительно, постоянные аншлаги. Мне посчастливилось читать кусочек этого курса, который был посвящен управлению персоналом. И я с удовольствием наблюдала, кто приходил на этот курс и как люди серьезно относились к своему собственному развитию в рамках этого курса. Что касается книг, мы полагаем, что сейчас писать какую-то новую книгу о способах ведения бизнеса в условиях экономической турбулентности не так уж и целесообразно, потому что к моменту, когда эта книга будет написана, она, скорее всего, уже устареет, именно потому, и согласно нашим исследованиям, кстати, экономическая реальность сейчас подвержена гораздо большему уровню волатильности, чем это было еще до наступления кризисных явлений. 

Поэтому мы сейчас предпочитаем регулярно исследовать ситуация с помощью подобных обзоров и держать руку на пульсе, и регулярно снабжать бизнес статистикой, просто фактическими данными. Естественно, методические пособия для нашего курса мини-МВА пишутся, и это своего рода тоже где-то учебник. Но, как правило, они всегда дополняются результатами свежих исследований и наиболее свежих исследований, потому что, кстати, иногда очевидно, что стратегия бизнеса меняется буквально на протяжении пары кварталов, года. И если вначале ответы респондентов были одни, например, в начале 2010 г., то к концу гола стратегия уже меняется достаточно кардинально. Поэтом мы как проводили исследования, так и будем проводить. Может, частота их чуть-чуть снизится, потому что в Украине мы проводили исследования в 2009 г. раз в два месяца, в 2010 г. уже начали проводить ежеквартально. В 2011 г. мы думаем продолжить исследования ежеквартально, ну, может, перейдем к полугодовому формату, как только почувствуем, что бизнесу этого срока будет достаточно.

 
 
 Какую ответственность несет «Эрнст энд Янг» если после аудита Банка этой аудиторской фирмой, будут выявлены "неточности", а впоследствии введена временная администрация и ликвидация?
 

На сегодняшний день аудиторские компании всегда несут ответственность за факт проведения проверки финансовой отчетности на предмет соответствия ее определенным стандартам. Как раз ответственность компании "Эрнст энд Янг" в случае проведения аудита банка и лежит в плоскости предоставления аудиторского заключения на предмет соответствия такой финансовой отчетности стандартам. 

Если компания "Эрнст энд Янг" по каким-либо причинам выдаст что называется чистое аудиторское заключение, в котором будет содержаться информация, что такая финансовая отчетность соответствует стандартам, что она правильно составлена, что в ней нет неточностей, а на самом деле "Эрнст энд Янг" будет знать, что в ней такие неточности есть, что имели место перекручивание фактов или какие-то случаи мошенничества, то в этом случае "Эрнст энд Янг" обязан будет отвечать в размере полной ответственности, определяемой фактическим размерами убытков и ущерба, нанесенного такому клиенту, согласно закону Украины Об аудиторской деятельности. 

Таким образом, ответственность аудитора ограничивается сферой проверки финансовой отчетности. И хотелось бы упомянуть, что в силу своей независимости аудиторы не имеют права вмешиваться в управленческие решения и вот тут как раз аудиторы не несут ответственности ни за само качество финансовой отчетности, ни за управленческие решении, которые принимает руководство компании. И естественно, аудитор не может предсказать, как будут развиваться события в будущем, т.е. прогнозов аудиторы в данном случае не делают, будет вводиться временная администрация, не будет вводиться временная администрация. Они не оценивают эффективность работы руководителя в контексте управленческих решений

Рейтинг: 0 Голосов: 0 598 просмотров
Комментарии (0)